병원 상황

그 직원한테 기대가 너무 컸나봐요. 

이번에 관리자가 되지만 연차도 있고, 

관리자니까 그 정도는 생각해야 한다고 생각했죠. 

전체를 보는 눈도 있어야 하고,

다른 직원이 하지 않는 일도 나서서 하고

좀 늦게 남아서 마무리도 같이 하고요.

같은 관리자인데, 그러지 않아서 감정만 상했어요.  

관리자니까 그 정도는 해야한다? 

중간관리자는 직함이 바뀌는 순간

역할이 자동으로 거기에 맞춰진 사람처럼 된다. 

전체를 보고, 상황을 파악하고, 

다른 직원보다 한발 더 나서고 

감정도 더 잘 조절할거라 기대한다. 

하지만 이 기대가 공식적으로 설명되거나

상호 합의되는 것은 아니다.  

병원에서 대부분 일을 잘하던 직원 + 오래 다닌 직원이

관리자로 자연스럽게 올라가는 경우가 많다.

관리자가 되었을 때 지금부터 역할은 무엇이다라고 

정리된 내용을 교육 받거나, 

잘하고 있는지 아닌지 판단하는 기준에 대해 

공유되지 않는 경우가 많다. 

그러다보면 새롭게 관리자는 된 직원은 

무엇을 해야하는지 혼란스럽고, 

잘 하고 있는지 헷갈릴 수밖에 없다. 

하던 일을 열심히 하는 게 방법이라고 

생각하는 경우들도 많다. 

그러면 상급자들은 왜 전체를 못보지?

왜 나서지 않지라는 생각을 반복하면서 

기대가 실망이 된다. 

역할의 문제가 사람의 문제로 바뀌고

태도문제로 느끼면서 감정만 상하게 된다. 

중간관리자는 알아서 크지 않는다

중간관리자는 알아서 크지 않는다. 

규정된 역할이 주어지고, 지속적인 피드백과 

경험을 통해 성장해 나가게 된다. 

중간관리자에게 어떤 역할을 기대하는지,

어떤 점을 잘하고 있는지, 

아직 실무자 관점에 머물러 있는 것이 무엇인지

앞으로 어떤 점을 개선하기를 기대한다 등의

피드백이 관리자 기준으로 제공되어야 한다.  

관리자니까 알아서 잘해야지라고만 한다면

어떤 사람이 그 자리에 앉아도 같은 결과를 

만들 뿐이다. 

중간관리자에 대한 실망 앞에서 던져야 할 질문

물론 위와 같은 역할제시, 판단기준, 목표 등의

피드백을 조직에서 명확히 해주는 경우도 있다. 

그럼에도 불구하고, 관리자 역할이 서지 못하기도 한다. 

책임감은 강하지만 전체를 보는 일을 어려워하고, 

갈등을 조율하기보다 혼자 처리하려 하고 

사람 역할을 세우는 것보다 일 자체를 잘하는 타입들은

좋은 직원일 수 있어도 좋은 관리자는 아닐 수 있다. 

중간관리자는 직원들 역할 배분 및 

업무 경계관리를 함께 한다. 경계가 모호해지면 

중복업무가 되거나, 책임회피, 공백이 발생하고

갈등이 감정으로 발생할 수 있기 때문에 그 전에

역할을 관리하고 변화의 이유를 명확하게 설명해야한다. 

중간관리자에 대한 실망이 크다면

아래 4가지를 점검해보자. 

1.관리자로서 무엇을 기대한다고 분명히 말했는가

2.관리자 기준의 피드백(잘한점, 개선점)과 코칭이 있었는가

3.관리자 역할에 맞는 책임,결정,권한을 실제로 준적이 있는가

4.맞지 않는 옷을 계속 입히고 있지는 않은가